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增收,从减法做起
第一旅游网:www.toptour.cn      发布时间:2015-03-11      字号:【

  增收,从减法做起

  ——山东星级饭店积极探索降本增效纪实

  □ 徐梅 文/摄

  一棵有机芹菜,以往只用菜心部分炒菜,现在“一菜三用”——菜根泡咸菜,菜心做炒菜,菜叶煎菜饼;一个垃圾桶,以往满满的都是物料垃圾,现在几乎不产生多少物料浪费……


  在增收乏力的大背景下,从人员、采购、原料、能源等方方面面开始的“节衣缩食”的流程再造,成为山东饭店业近阶段转型发展的新常态。而在这个过程中,对“虚拟工程部”、“中心厨房”等新管理模式的探索,让山东饭店业走出了降本增效的新路子。

  降本增效先从管理架构“下刀”

  “一菜三用”、“垃圾桶里做降本文章”,是笔者在四星级饭店山东颐正大厦的所见所闻。身为山东省旅游饭店协会会长、同时也是颐正大厦总经理的何庄龙坦言,“反思过去,饭店业的浪费实在太过惊人!”若分析源头,则是“岗位重叠、人员冗余、流程繁杂、责任落实不到位”导致的“人浮于事、采购成本过高、能源原材料浪费严重”。

  颐正大厦的降本增效文章从大刀阔斧的部门改革开始,将传统的十几个部门合并成三大部门,客房、餐饮、营销等一线部门一组,办公室、财务等二线部门一组,再建立一个专门的督导考核部,形成了扁平化组织管理架构。“三个大部门之间享有独立的人员选拔、绩效考核和经营自主权。目的就是优化岗位、精简人员、简化程序、相互制约。”何庄龙说。

  “在目标责任制的倒逼机制下,各大部门开始从源头上降本增效。”何庄龙说,“采购部变市场采购为源头采购,省去了中间环节;厨房变部分原料利用为全效利用,厨师长负全责;厨师变一人一岗为一人多岗,工资提高激发了积极性;宴会包厢改造成自助餐厅,服务员的需求量从30人下降到4人。此外,工程设备部还设立改造创新奖,声控技术、节能灯、空调节能装置等节能新技术层出不穷,降本增效效果相当不错!”

  让管理架构扁平化的,不止颐正大厦这一家。据银座旅游集团管理公司副总经理陈旭东介绍,银座旗下的酒店集团也推进了人员瘦身工作,调整组织架构,实现扁平化管理。扁平化管理重新定岗定编,优化了各岗位的工作流程,减员增效效果明显,如今其人力成本率处于同行业领先水平。

  山东大厦则成立了“厉行节约”五个专项小组,从人力成本、采购成本、能源消耗、物料消耗等五个方面统筹规划成本控制工作。在物料消耗方面,餐饮部实行划小核算单位,将餐饮的目标经营与内部经营责任制有机结合,签订了经营目标责任书。每个餐饮核算单位采用指标固定,超收奖励,欠收扣罚,大大提升了餐厅经营业绩。

  “在饭店业收入增幅收窄的大环境下,各家饭店都把降本增效作为转型发展的助推器。”山东大厦总经理田纳新说,山东大厦的降本增效工作效果明显:2014年,山东大厦费用支出比年初职代会制定的预算指标预计节约费用900多万,各种物料费用下降了30%。降本增效举措也使节能环保工作取得了良好成效,比如,厨房排油风机由全速运行改成可开时间段和超低速时间段后,节约用电约20%。“按现有运行方式预计今后每月可节约用电约1500度。”田纳新说。

  降本与保质一个都不能少

  然而,一些酒店在降本增效的同时,运营管理和服务质量也开始出现了一些问题。比如,因为精简了人员,出现了客人进酒店找不到服务人员的情况;为了提高毛利率,出现了采购的原材料品质下降,客人舒适度和满意度下降等等。

  “少数酒店在按服务产品趋向大众化的思路转型时,出现了服务品质下降的现象,这种以牺牲客人的舒适度和满意度为代价的‘降本增效’偏离了初衷,是不可取的。”何庄龙认为,问题的关键出在一些酒店在将管理架构扁平化时,没有实行流程再造,导致员工的工作程序没有得到及时的优化和调整。

  “重新梳理工作流程是当务之急。哪些程序不能简化,哪些可以简化,应该怎样简化,都要有明确的流程。”何庄龙说,有一些程序是可以通过与客人之间建立良好的沟通机制来简化的,比如一些餐用品、客房六小件是否需要摆放,可以在客人入店时与其沟通决定。简化的成本体现在房价的明显降低上,客人的满意度是不会降低的。但有些程序是不能少的,比如,洗碗有几道程序,是买普通芹菜还是有机芹菜,必须按照星级酒店的服务标准严格要求,一道程序都不能少。

  “要本着不给客人添麻烦、不给员工添麻烦,不增加成本和费用的原则进行流程的梳理。”陈旭东说,在降本增效的过程中,银座星级酒店的餐饮部门大胆对服务流程进行调整,减少了无效服务和面子产品。比如,餐厅的摆台去繁就简,减少了过多的台面装饰和异形餐具的使用。“改变服务用语,可降低客人的约束感,调整接受预订时的工作台词,可消除客人的消费顾虑,做类似这样的工作,就能保持降本与客人满意度之间的平衡。”

  为避免成本降低对客人带来的影响,山东大厦的流程再造以科学的成本分析为基础。

  据田纳新介绍,山东大厦在减少餐饮客用品时,首先根据库存量分阶段对客用品进行论证,分析哪些用品是客人不需要的,最后再统计常用品的标准规格。餐厅厨房在降低原材料成本时,细化菜品配料和加工工艺,对厨师制定了相应的工作流程,把“少而精”和富有特色作为评定金牌厨师的重要标准,以此引导厨房提高各种菜品原材料的综合利用率。“利用边角料生产物美价廉的特色菜、小凉菜,既让客人有新鲜感,又能减少菜品加工中可能产生的浪费,最大限度地减少厨余垃圾。”田纳新说。

  而为了减少物资占压和进货周期,山东大厦增加了网络申购和快速申购的工作程序,逐步实现了“准时化采购”的新模式。

  “虚拟工程部”与“中央厨房”值得探索

  最近,山东省旅游饭店协会正在探索推进“虚拟工程部”、“中央厨房”的小范围试点。

  据何庄龙介绍,所谓“虚拟工程部”,就是将不同酒店的技术力量进行整合利用,最大限度挖潜节能降耗的潜力。“每家单体酒店的工程设备部人员基本维持在18人左右,负责酒店工程设备的运营、维护工作,但其实人员利用率比较低。倘若能够把一定半径内的单体酒店的技术人员整合,根据运营、维修、研发等强项进行分工,那么每家酒店只需要保留6至7人的值班工程人员,随时待命即可。”

  何庄龙认为,“虚拟工程部”这种整合的思维也可以推广到搞“中央厨房”。“在大众消费时代,酒店菜品的大众化种类趋同,中央厨房的概念就是将这些大众化、同质化的菜品集中采购、加工、统一分配到各家酒店。这样,每家酒店就可以将主要精力放在主攻个性化菜品上,实现大众化和个性化的完美结合。”

  事实上,通过整合人力、资源实现降本增效这一思路,已经在一些集团化连锁酒店得到了先行先试。

  山东蓝海酒店集团在山东、北京、上海等地拥有30多家在营酒店和餐饮店,为了做好“节流”文章,蓝海很早就开始探索中央厨房和物流体系的优化工作。

  “中央厨房可通过应用机械化设备,对食材实现高效的集约加工,再通过物流配送体系的完善,实现集中存储和配送。”蓝海酒店集团相关负责人表示,这两者为集团酒店进行集中采购创造了条件,集团可拓宽源头采购渠道,扩充战略合作供应商数量,能够在保证采购质量的前提下拿到最低的价格,实现包括采购成本、人力成本在内的整体运营成本的降低。

  作为连锁酒店品牌,山东银座旅游集团旗下的星级连锁酒店也开始了资源整合的工作。陈旭东说,银座分析了各连锁酒店成本费用的结构,发现食品成本、酒水成本、能耗成本、人工成本是酒店成本支出的一大项。因此,银座连锁酒店以此作为成本控制主攻方向,集中采购和自主采购相结合,加大集中采购力度,改进鲜活采购流程和付款方式,使得鲜活原材料成本同比降低近10%。济南的银座星级酒店还成立了配送中心,逐步实现采购、加工、研发、配送等,改进配送流程,有效降低了整体运营成本。

  “人才、资源的兼容、共享,是酒店业未来降本增效的大势所趋。”何庄龙说,虽然集团化、连锁酒店在这一点上更有优势,但单体酒店也应该具备这种整合的思维。

  何庄龙坦言,在整合的过程中,单体酒店长期以来形成的独立作战思维必须破除,单体酒店“中央厨房”等新模式的实施,虽然缺少成熟的模式可借鉴,但这应该是未来的一个方向,应该积极探索。他希望通过省饭店协会的力量,引导全省酒店企业朝着这条路走下去。


来源:中国旅游报 责任编辑:超级 管理员
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